Как обучать сотрудников отдела продаж?

Вадим Дозорцев — успешный бизнесмен, основатель консалтинговой компании Berner&Stafford и проекта Customer Journey Club, эксперт в сфере управления продажами (Sales Management) и внедрения изменений (Change Management).

1 августа Вадим выступил на открытом вебинаре We.Study, посвященном обучению сотрудников отделов продаж. Сегодняшняя статья — наиболее яркие моменты выступления Вадима. Полная запись и расписание открытых вебинаров доступны здесь.

Руководитель отдела продаж несет основную ответственность за уровень квалификации своих сотрудников. Подразделения, которые отвечают за подготовку, — мощнейший ресурс в руках руководителя. Но руководитель — как командир полка: он не будет перекладывать ответственность на военкомат. Никто из министерства обороны не приедет, чтобы помочь ему тренировать солдат.

Могут ли руководители ошибаться? Могут. Как и командиры могут ошибаться, но это — их ответственность, и за эту ответственность им платят большие деньги. Если мы хотим переложить все решения на плечи продавцов, мы эти плечи попросту сломаем.

Самый распространенный бизнес-вопрос, который задают себе руководители различных уровней: «Почему нет результата?» Или: «Почему он не тот, который мы бы хотели?» Планы по продажам не выполняются, новые продукты выводятся на рынок некачественно, нет обратной связи от клиентов.

Причин много. Например, низкое качество или неактуальность продуктов. Неточная маркетинговая поддержка, высокая конкуренция. Но самая распространенная причина: сотрудник не умеет. Думаю, каждый хотя бы раз жаловался в соцсетях на обслуживание в кафе, в аэропорту, в страховой, в банке. Мы то и дело недовольны уровнем компетенции и квалификации тех людей, которые взаимодействуют с нами лично, по телефону, удаленно — как угодно. Мы с удовольствием рассказываем об этом, читаем, репостим — но часто не замечаем этого за своими сотрудниками.

В любом случае, нет предела совершенству — значит, нет предела развитию. Всегда есть, куда расти и к чему стремиться.

Подготовка персонала — это инвестиция ваших денег, вашего времени, ваших нервов и прочих ресурсов компании. Цель у этих инвестиций одна — выполнение плана продаж. Этот акцент очень важен. Потому что абстрактная подготовка, абстрактная инвестиция в квалификацию людей приводит к тому, что мы тратим деньги не на то или не на тех, или не вовремя.

За счет чего выполнять этот план? За счет везения или супернаглости, или сверхкоммуникационной способности? Нет, этот план должен выполняться за счет интенсивной качественной работы — не случайности, не избыточного коммерческого давления, не ситуации на рынке, а работы.

Интенсивность здесь — не просто слово, а характеристика бизнес-процесса. Продавец должен все время рваться в бой. Конечно, ночью он спит — и клиенты спят. Но восемь часов рабочего времени продавец должен именно работать. Не сидеть в курилке, не размышлять, не анализировать — так продажи не делаются. В рабочее время продавец должен взаимодействовать с клиентом — но, повторюсь, взаимодействовать качественно.

Сегодня практически ушла в прошлое такая позиция как универсальный продавец, т.е.продавец, отвечающий за все бизнес-процессы в рамках работы с клиентом. На это много причин.

Сто лет назад руководство Ford решило, что каждый рабочий на конвейере должен заниматься своим делом, — и достигло очень высокой производительности труда. Современная жизнь толкает нас к похожей схеме. Универсальный продавец — конечно, мастер на все руки, но высоких результатов в каждом конкретном элементе процесса он вряд ли достигнет. Кроме того, сегодня быть мастером на все руки крайне сложно — слишком много тонкостей. Существуют определенные психологические требования к специалистам, которые участвуют в различных бизнес-процессах: по психотипу, портрету, профилю.

Например, менеджер по холодному привлечению — он наглый, стрессоустойчивый, настырный в хорошем смысле. А менеджер по работе с ключевыми клиентами — скрупулезный, внимательный, сконцентрированный. Это два разных человека.

Какой он, идеальный продавец, по которому мы ровняем наших сотрудников? Прежде всего, у него есть все необходимые знания и навыки.

Сначала о знаниях. Наш сотрудник должен знать продукт, чтобы во время разговора с клиентом не искать слова, а задавать вопросы, следить за реакцией, направлять беседу. Он также должен знать своих клиентов и конкурентов. Должен знать о процессах и правилах жизни в компании. Проведите простой тест: попросите сотрудника рассказать о компании за 5 минут. Уверен, каждый третий вас расстроит — будет путаться, запинаться.

Даже если взяли в штат опытного сотрудника, его нужно обучать. Потому что вчера этот сотрудник работал у вашего конкурента. Он знал слабые стороны вашего продукта, а сегодня вы должны изменить его представление, его мышление и знания, чтобы он в общении с клиентом акцентировал внимание на преимуществах.

Теперь — навыки. Продавец должен хорошо говорить, уметь слышать и понимать, что хочет клиент. Это коммуникационные навыки. Теперь инструментальные — например, навык работы в CRM-системе. Представьте, один клиент — на трубке, другой — в почте, третий — в мессенджере — и ты должен все это зафиксировать. Если ты не умеешь работать с CRM, ты потратишь кучу времени. Еще есть такой навык — быстро перемещаться. Если ты потратишь три часа на то, чтобы добраться до клиента, план по встречам ты не выполнишь. То же самое относится к навыкам работы с месенджерами, Skype и т.д.

Чтобы более точно определить набор необходимых навыков, нужно понимать, на какой конкретной позиции будет работать продавец.

Обучение продавцов можно условно разделить на две части.

Есть первичная подготовка: к нам приходит кандидат — и мы растим из него сотрудника. Очень многие HR и руководители совершают ошибку, изначально предъявляя к кандидатам очень высокие требования. Иногда компании ищут продавцов месяцами. Так нельзя. Требования к кандидату и к сотруднику — не одно и то же.

Следующий шаг — растим чемпиона. Представьте себе рядового сотрудника, а затем чемпиона: разница между этими профилями — та зона, за которую вы отвечаете, которая называется «повышение квалификации». Вы пытаетесь поднять сотрудника на новый уровень: это получится не со всеми, но таким образом вы повышаете общую планку компетенции в компании.

Нужны ли «звезды»? Сложный вопрос. На мой взгляд, нужны. Во-первых, они приносят большие деньги — это уже хорошо.

Во-вторых, «звездные» продавцы — это мощнейший мотивационный рычаг для остальных. Приходят новички, перед ними выступают руководители со стандартными речами: мы одна семья, мы достигнем успеха, вы станете богатыми и т.д. Тут всегда есть элемент недоверия — даже к самым замечательным словам. А вот когда руководитель в конце своей речи скажет: «Познакомьтесь с Васей. Он пришел к нам 3 года назад. Посмотрите на его автомобиль, спросите у него про квартиру или дачу» — это же живая визуализация успеха, который ждет новичка в вашей компании.

Нужно начать с формализации тех навыков, которыми должны обладать продавцы. Должен появиться какой-то документ или свод документов: регламент продаж, стандарты работы с клиентами — назовите как угодно. Главное, чтобы этот документ состоял из двух блоков.

Первый блок — описание продуктов и услуг. Мы живем в такое любопытное время, что у очень многих продуктов нет четкого определения. Между тем, важно описать продукт простым и понятным языком, чтобы ваши продавцы понимали, что, кому и зачем они продают.

Второй блок — визуальное описание процессов. На бумаге или в электронном виде — не важно. Важно, чтобы они были формализованы. Должны быть сформулированы базовые скрипты — не для того чтобы сотрудник повторял их, как попугай. Скрипты — основа для внутренних тренировок. Средний продавец их попросту заучит, а хороший — дополнит своими вариациями, модификациями, акцентами. Как хороший актер — роль Гамлета. Но «пазы» должны быть сформированы, чтобы продавцы не думали, что сказать при приветствии, как вывести клиента на разговор о потребностях и т.д.

Часто бизнес-тренеры пишут в соцсетях: «Сегодня провел тренинг в такой-то компании. Все довольны, было интересно». Вы представляете, чтобы футболисты «Реала» так оценили тренировку Зидана: «Какой он молодец, как нам было интересно»?! Нет, так не бывает. Тренинг — это всегда тяжело, потому что на тренинге отрабатываются самые сложные ситуации. На тренинге работают сотрудники, а не тренер. Тренер — не важно, внутренний или внешний — только управляет процессом. Да, потом будет чувство глубокого удовлетворения: «Мы молодцы, у нас стало получаться, мы довели наш навык до совершенства» — вот оценка тренинга, а не «весело и интересно». Разумеется, не стоит делать тренинги скучными, но тренинг — это напряжение.

Еще один важный момент — периодичность тренингов. Невозможно отработать навык за два тренинга в год. Если нет постоянных тренировок, то вместо отработки сотрудник выходит «в поле», начинает ошибаться и только закрепляет плохие стереотипы. Становится еще хуже. Моя рекомендация: еженедельные тренировки. Если вы занимаетесь фитнесом, то знаете, что сейчас популярен кроссфит — быстро и интенсивно. То же самое с продавцами: раз в неделю — час.

Прежде всего, внутренние тренинги — прерогатива руководителей и сотрудников отдела обучения. Тренером может стать и успешный сотрудник отдела продаж: например, продавцы, которые после пятнадцати лет карьеры не могут выполнять KPI по контрактам — зато они знают продукт, лояльны компании и т.д.

В малом бизнесе внутренний тренер — это руководитель отдела продаж. Выбора нет. Если вы надеетесь, что самый расчудесный тренер чему-то научит ваших людей, вы ошибаетесь.

Зачем тогда нужен внешний тренер? Внешний тренер привносит новое видение, новые подходы, новую энергетику. Внешний тренинг один или два раза в год — это очень здорово: можно поглядеть на ситуацию в компании под другим углом. Задача внешнего тренера — сформулировать внутреннюю методологию обучения. У него большая практика, он видел разные компании, знает, какие приемы работают, а какие — нет. Он делится этим опытом с клиентом. Но регулярная отработка навыков — это все-таки внутреннее дело.

Есть знания, есть навыки — но очень важно воспитывать у продавцов альтернативное «вороночное» мышление. В чем смысл воронки продаж? Вы можете делать все идеально, но клиент не купит. Я часто слышу от продавцов и даже их руководителей: «Не надо делать пятьдесят звонков в день. Не надо назначать двадцать встреч в день. Подготовься и сделай пять классных звонков. Подготовься и проведи две суперские встречи». Это путь в никуда. Потому что этот поход противоречит смыслу продаж.

Продажа — это вероятностный процесс. Есть столько внешних обстоятельств, которые могут повлиять на успех сделки. Вы выстроили идеальный процесс, у вас идеальный продукт, у вас конкурентная цена — но у клиента пропала потребность. Поэтому важно воспитывать «вороночное» мышление: несостоявшиеся сделки — это не отказы, это твой перебор событий, который приближают тебя к контракту. Ты не получаешь девять отказов из десяти, ты получаешь одну победу с десятой попытки. Набери десять попыток — и у тебя обязательно будет контракт. Этот подход не отменяет квалификацию или сегментацию. Продавцы должны развиваться, готовиться к встречам. Но без набора определенного количества попыток ничего не получится.

Я часто сталкиваюсь с руководителями, которые говорят: «Все мы — взрослые люди. Я хочу, чтобы мой продавец учил сам себя». Как барон Мюнхгаузен, который вытащил себя за волосы из болота. Это — слишком идеализированная позиция.

На этапе первичной подготовки 80% усилий — это усилия компании. Это важно и с мотивационной точки зрения как один из элементов морального стимулирования. «Мы тобой занимаемся, мы тебя воспитываем, мы вкладываем в тебя ресурсы». Сотрудник это ценит. 20% — это, конечно, самостоятельные усилия сотрудника: он придет домой, почитает материалы, повторит то, что слышал от тренера. Совсем без его личных усилий не получится.

При повышении квалификации соотношение усилий — 50/50. 50% — это усилия компании: новые продукты, новые процессы, новые модификации CRM и т.д. Но 50% — это усилия сотрудника: он должен стремиться выйти на новый уровень. Он же хочет больше сделок, больше ответственности. Пусть совершенствуется!

А вот со «звездами» маятник качается в другую сторону: 20% усилий компании и 80% — саморазвитие. Знания, навыки, клиенты, бизнес-среда, кругозор — все это очень важно. Поэтому чемпионы получаются из тех сотрудников, которые готовы вкладывать личные ресурсы в свое развитие.

Корпоративное обучение активно развивается. Мы изучили зарубежные исследования ключевых изменений в образовательной сфере и выделили несколько наиболее важных трендов и терминов.

Peer-to-peer, учебная аналитика и social learning — в нашей новой методичке. Скачивайте — и делитесь с коллегами!